長(cháng)期以來(lái)，茅臺集團內各酒業(yè)子公司大多采取貼牌經(jīng)營(yíng)的模式，長(cháng)期依賴(lài)集團母品牌背書(shū)，不利于子公司打造出真正具有市場(chǎng)競爭力的品牌，且同時(shí)存在著(zhù)透支茅臺母品牌的潛在風(fēng)險。對此，茅臺集團自2017年開(kāi)始大力“瘦身”，全面梳理公司品牌，多措并舉，多次針對旗下品牌產(chǎn)品條碼進(jìn)行整治和規范，取得了顯著(zhù)成效。
12月19日，茅臺集團第五十次黨委會(huì )決定：各酒業(yè)子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱(chēng)，推行品牌“雙五”規劃，即將子公司品牌數縮減至5個(gè)左右，產(chǎn)品總數控制在50個(gè)以?xún)取?br/>
茅臺集團通過(guò)大量調研摸底，確定此次決定停用集團標識范圍涵蓋習酒公司、技術(shù)開(kāi)發(fā)公司、保健酒業(yè)公司、健康產(chǎn)業(yè)公司、葡萄酒公司、生態(tài)農業(yè)公司、醬香酒公司等子公司。會(huì )上，循環(huán)產(chǎn)投公司負責人率先表示，尊朋酒業(yè)公司作為一家新成立的公司，將會(huì )從源頭上遵守茅臺集團關(guān)于停用集團標識的決定，為大家帶好頭。
從長(cháng)遠來(lái)看，停用集團標識和名稱(chēng)，是集團加強品牌管控，維護品牌聲譽(yù)，支持子公司培育自主品牌，實(shí)現可持續發(fā)展的重要舉措。從短期來(lái)看，少了“茅臺”的加持，也意味著(zhù)各子公司的業(yè)績(jì)都會(huì )受到或多或少的影響。在這樣的背景下，茅臺集團能夠自加壓力、自我革命，痛下決心謀長(cháng)遠，這份魄力實(shí)屬不易。
“這件事雖然有些困難，又有些殘酷，但是我們必須要真刀真槍地來(lái)做。”茅臺集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)李保芳在會(huì )上強調，打造具有市場(chǎng)競爭力的品牌，關(guān)鍵在于自己的核心產(chǎn)品和服務(wù)。集團將根據各子公司的情況差異，給予適當的緩沖期，同時(shí)加強管控，改變各子公司長(cháng)期以來(lái)存在的低品質(zhì)和無(wú)序競爭狀況，合理設置班子成員考核內容，調低子公司經(jīng)營(yíng)考核指標。
早在2017年，茅臺集團就開(kāi)始推進(jìn)品牌“雙十”戰略，要求每家子公司保留的品牌數不超過(guò)10個(gè)，每個(gè)品牌的條碼數不超過(guò)10個(gè)。通過(guò)三年來(lái)的“嚴審批、強監管、重考核”，各子公司品牌及產(chǎn)品大幅瘦身，初步改變了過(guò)去品牌雜亂、產(chǎn)品繁多、管理混亂的局面。
2018年10月，公司下發(fā)《茅臺集團關(guān)于對子公司品牌進(jìn)行調整的預通知》，首次提出了“雙五”規劃的概念，目標直指將子公司品牌數縮減至5個(gè)左右，產(chǎn)品總數控制在50個(gè)以?xún)取?br/>從“雙十”戰略到“雙五”規劃的調整，體現出了茅臺集團對過(guò)去多年發(fā)展教訓的總結，對品牌戰略的重新定位，以及基于茅臺實(shí)情的合理布局。
對此，李保芳要求，一是要下大決心加強品牌管理，堵住品牌嚴重透支的這道口子，既要兼顧眼前的發(fā)展，又要重視長(cháng)遠的發(fā)展；二是寧可調低指標，也要全力推動(dòng)各子公司停用集團標識的落實(shí)，從思想上進(jìn)行轉變，幫助子公司甩掉集團這根“拐杖”，加快構建符合各子公司發(fā)展的特色化、精細化的產(chǎn)品線(xiàn)，在深耕市場(chǎng)的過(guò)程中找到自己的存在感、價(jià)值感、立足感，向社會(huì )釋放出茅臺“做強、做精、做久”的品牌信號；三是各子公司要盡快制定品牌瘦身計劃，做好品牌培育規劃，全力塑造核心品牌，打造大單品，逐步淘汰業(yè)績(jì)低下的聯(lián)營(yíng)品牌，力爭通過(guò)兩年左右的時(shí)間，實(shí)現品牌“雙五”。
凈化市場(chǎng)，輕裝前行。茅臺作為民族品牌中的一棵參天大樹(shù)，絕不應該成為各子公司的“拐杖”，唯有各自獨立、茁壯，方能相互遮風(fēng)避雨。
從長(cháng)遠發(fā)展和大局來(lái)看，停用集團標識和名稱(chēng)“如箭在弦”，勢在必行。
